Зумеры и миллениалы в 2026: почему они выбирают стабильность вместо карьеры и что об этом говорит исследование Deloitte

Вступление

Что если карьерный успех больше не измеряется скоростью продвижения по службе? Что если молодые специалисты сознательно отказываются от руководящих должностей не из-за лени, а из-за страха выгорания?

Именно к таким выводам пришли авторы 15-го ежегодного исследования Deloitte Global среди поколений Z и миллениалов. За 15 лет, что проводится это исследование, многое изменилось. Изначально оно называлось «Голос миллениалов» и фокусировалось на том, как молодые люди входят в рабочий процесс и меняют отношения между работником и работодателем.

Когда пять лет спустя на рынок труда начали массово выходить зумеры, исследователи расширили охват. Теперь, когда эти поколения всё чаще становятся родителями и руководителями, Deloitte продолжает изучать, как они думают о работе, жизни и лидерстве.

В этом году в опросе приняли участие более 22 500 человек из 44 стран. Это представители поколения Z (рождённые между 1995 и 2007 годами) и миллениалы (рождённые между 1983 и 1994 годами). Также исследователи провели глубинные интервью с бизнес-лидерами из разных рынков.

Главный вывод: эти поколения переопределяют успех. Они выбирают стабильность, навыки и благополучие вместо быстрого карьерного роста. Авторы доклада назвали это «прогрессом на своих условиях».

В этой статье мы подробно разберём ключевые положения доклада. Покажем, как финансовое давление, отношение к лидерству, внедрение ИИ и поиск смысла меняют рынок труда. И главное, что это значит для бизнеса, который хочет привлекать и удерживать таланты.

1. Финансовое давление меняет жизненные и карьерные траектории

Пятый год подряд рост стоимости жизни остаётся главной проблемой для зумеров и миллениалов. 38% зумеров и 42% миллениалов называют её своим основным страхом. Эта цифра значительно опережает все остальные: беспокойство о преступности, безработице, изменении климата или геополитической нестабильности.

Такая устойчивость проблемы говорит о новом нормальном состоянии. Рост стоимости жизни стал определяющей чертой повседневной жизни. Исследователи называют зумеров и миллениалов «поколением «может быть, позже»». Они амбициозны и вовлечены, но вынуждены откладывать важные личные и профессиональные решения.

Деньги определяют решения

Более половины опрошенных, 55% зумеров и 52% миллениалов, говорят, что откладывают важные жизненные шаги из-за финансов. Речь идёт о самых разных решениях: вступление в брак, создание семьи, открытие бизнеса или продолжение образования.

Один из респондентов, Халил (миллениал), объясняет это так: «Рост стоимости жизни моя главная забота, потому что цены растут, а зарплаты нет. Это наносит экономический ущерб и лишает возможности покупать то, что мы хотим».

Жильё диктует, где работать

Большинство зумеров (69%) и миллениалов (64%) говорят, что доступность и стоимость жилья напрямую влияет на их карьерные решения. Они выбирают работу исходя из того, где могут позволить себе дом. 51% зумеров и 40% миллениалов прямо заявляют: они не могут позволить себе купить собственное жильё.

Мел (миллениал) из США делится личным опытом: «Моя жена и я оба зарабатываем больше шести цифр. Но наша покупательная способность сейчас по сравнению с несколькими годами назад даже близко не сопоставима. Наш доход вырос, но мысль о покупке дома просто неосуществима с такими процентными ставками. Мы бы платили гораздо больше за меньший дом».

Другой респондент добавляет: «Стоимость домов выросла так сильно, особенно чтобы получить дом в хорошем, безопасном районе. Это почти недосягаемо. Работодатели не платят даже близко к стоимости жизни. Когда я вижу вакансии в моём городе, зарплаты не соответствуют тому, сколько стоит здесь жить. Люди не могут жить на эти зарплаты».

Оптимизм сохраняется

Несмотря на давление, зумеры и миллениалы сохраняют оптимизм. 53% зумеров и 45% миллениалов ожидают улучшения своего финансового положения в ближайший год. Это выше, чем в 2025 году (49% и 41% соответственно).

Есть и другие позитивные сигналы. В прошлом году 52% представителей обоих поколений жили от зарплаты до зарплаты. В этом году этот показатель снизился до 47%. Доля тех, кто испытывает трудности с оплатой ежемесячных счетов, также уменьшилась: с 37% до 34% среди зумеров и с 35% до 34% среди миллениалов.

Что это значит для бизнеса?

Финансовое давление продолжает определять, как зумеры и миллениалы думают о работе и долгосрочных решениях. Доступность жилья и ежедневные расходы влияют на то, где люди могут работать и готовы ли они брать на себя долгосрочные обязательства.

Компании, которые реагируют на это конкурентоспособной оплатой и льготами, решающими финансовые проблемы (жилищная поддержка, помощь с переездом, помощь в погашении студенческих кредитов), имеют больше шансов привлечь и удержать таланты. Также важны чёткие и последовательные подходы к гибкости в выборе места работы, гибридному формату и графику. Это может значительно расширить возможности сотрудников.

Одинаково важно открыто признавать финансовое давление и нормализовать разговоры об этом, а не оставлять сотрудников справляться с этим в одиночку.

2. Лидерство привлекательно, но только на своих условиях

Зумеры и миллениалы переопределяют карьерный успех. Прогресс больше не измеряется тем, как быстро или высоко ты поднимаешься. Важно, чтобы этот подъём был устойчивым. Вместо традиционного линейного продвижения они перестраивают карьеры, ставя во главу угла баланс, автономию и способность адаптироваться без выгорания.

Идеальный карьерный путь

Когда респондентов спросили об их идеальном карьерном пути, 44% зумеров и 45% миллениалов выбрали «устойчивый прогресс». Всего 25% зумеров и 21% миллениалов предпочли быстрый рост с частыми повышениями. Около 20% представителей обоих поколений готовы двигаться в сторону или даже принять более младшую должность ради опыта, который поможет им в будущем.

Для большинства прогресс означает движение вперёд, которое кажется управляемым и реалистичным. Главные карьерные цели — это сохранение хорошего баланса между работой и личной жизнью, достижение финансовой независимости и стабильность.

Элизабет Фейбер, Global Chief People & Purpose Officer Deloitte, отмечает: «Эти поколения выросли в период постоянных потрясений. Эти условия не просто сформировали их отношение, они изменили временные рамки. Традиционные вехи, покупка дома, создание семьи, уверенный выход на руководящие позиции, стали труднодостижимыми и часто сопряжены с большими компромиссами, чем у предыдущих поколений».

Почему лидерство не в приоритете?

Этот сдвиг особенно заметен в том, как руководящие должности вписываются в карьерные приоритеты. Всего 6% зумеров и миллениалов называют достижение руководящей должности своей главной карьерной целью.

Причины показательны. Среди тех, кто не стремится к руководству, главные барьеры:

• Стресс и выгорание. 50% зумеров и 49% миллениалов.
• Чрезмерная ответственность. 50% зумеров и 48% миллениалов.
• Проблемы с балансом работы и личной жизни. 41% зумеров и 46% миллениалов.

Лидерство, каким его сейчас часто переживают, воспринимается как связанное со значительными компромиссами в благополучии. Поэтому многие сомневаются, стоит ли оно того.

Майк Каннинг, Global Chief Strategy Officer Deloitte Global, комментирует: «Зумеры и миллениалы не всегда хотят быть лидерами в том же смысле, что бэби-бумеры или поколение X. Руководящие роли всё ещё привлекательны, но они должны предлагать гибкость. Когда они взвешивают, хотят ли они руководящую роль, их мышление сосредоточено вокруг того, есть ли у них чувство безопасности и принадлежности, могут ли они сохранить качество жизни и физическое и психическое здоровье в этой роли».

Интерес остаётся, но откладывается

Важно: исследование не говорит об отказе от лидерства. Напротив, 76% зумеров и 67% миллениалов говорят, что заинтересованы в том, чтобы когда-нибудь занять высшую руководящую должность. 80% зумеров и 73% миллениалов интересуются руководящими или управленческими ролями. Многие уже берут на себя такие обязанности: 45% зумеров и 61% миллениалов уже кого-то контролируют или управляют.

Лидерство рассматривается не как немедленная цель, а как будущая возможность, которую они готовы рассмотреть, когда условия станут более поддерживающими и устойчивыми.

Какие условия сделали бы руководство более привлекательным? Респонденты называют более высокую оплату, гибкий рабочий график и большую ясность относительно путей к лидерству внутри организации.

Ник Скоубл-Уильямс, Global Future of Work Leader Deloitte, отмечает: «Интересно, что так мало людей ставят лидерство в приоритет, но я не думаю, что это значит, что никто не хочет руководить. Это просто не единственное, что для них важно. Многие сотрудники больше не видят лидерство как единственный или даже основной способ оказать влияние или быть признанным. Это говорит о сдвиге в том, как ценятся лидерство и вклад».

Парадокс тех, кто уже у руля

Интересный парадокс: те зумеры и миллениалы, которые уже находятся на руководящих должностях, в целом сообщают о позитивном опыте. По сравнению с теми, кто на младших позициях, они чаще сообщают о хорошем ментальном здоровье и хорошем балансе между работой и личной жизнью. Они реже называют длительный рабочий день источником стресса.

Это говорит о двух вещах. Возможно, те, кто уже на руководящих позициях, не испытывают тех компромиссов в благополучии, которые многие ассоциируют с руководством. Или различия связаны с разницей в ожиданиях: те, кто достигает руководящих ролей, уже привыкли к требованиям этих позиций.

Шарлотта Симпсон, Corporate Officer – Head of People and Organisation Novartis Pharma K.K., замечает: «Существует предположение, что чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше у вас стресса. Я была на младших должностях, где было стрессово, и я поддерживала старших руководителей, у которых был низкий уровень стресса и хороший баланс. Так что аналогию, что чем выше должность, тем больше стресса, стоит поставить под сомнение».

Хобби или подработка?

Для многих зумеров и миллениалов прогресс требует держать открытыми несколько вариантов. Почти 30% зумеров и примерно четверть миллениалов имеют дополнительную работу (частичную или полную занятость) помимо основной.

Основная причина — дополнительный доход. 44% зумеров и 48% миллениалов с дополнительной работой называют финансовую необходимость. Но есть и другие причины: более трети говорят, что дополнительная работа помогает им развивать навыки и связи. Около 30% описывают её как хобби. Примерно 25% говорят, что это позволяет им вносить положительный вклад в своё сообщество.

Далия (миллениал) объясняет: «Я надеюсь продвигаться по службе, но я хочу, чтобы это происходило так, чтобы иметь смысл для моего образа жизни и моих личных целей».

Что это значит для бизнеса?

Зумеры и миллениалы не отвергают амбиции, они перекалибруют их вокруг благополучия и долгосрочного соответствия. Организации, которые продолжают транслировать, что успех требует постоянного ускорения, линейного продвижения или личных жертв, рискуют сузить свои кадровые возможности.

Вместо этого стоит пересмотреть, как строятся карьеры. Стоит расширять признание талантов. Сотрудники, которые развивают широту навыков, адаптивность и влияние, переходя между ролями, могут быть так же ценны, как и те, кто быстро движется вверх по иерархии.

Также необходим пересмотр самого лидерства. Если руководство последовательно ассоциируется с выгоранием и чрезмерным напряжением, интерес будет падать. Задача — перепроектировать руководящие роли так, чтобы они были хорошо поддерживаемы и сфокусированы на помощи другим, а не на поглощении бесконечных требований. Это может сделать лидерство более привлекательным и укрепить адаптивность и доверие во всей организации.

3. Адаптивность становится ключевым навыком

Если неопределённость замедлила одни решения, она ускорила другие. Зумеры и миллениалы адаптируются к быстрым изменениям на работе, инвестируя в навыки, непрерывное обучение и новые инструменты, чтобы защитить своё будущее. Адаптивность стала базовой способностью, позволяющей оставаться востребованным, устойчивым и актуальным в условиях постоянных перемен.

Какие навыки у них уже есть

Оценивая свои навыки, зумеры и миллениалы называют сильными сторонами трудовую этику, умение сотрудничать, эмпатию, адаптивность, критическое мышление и коммуникацию. Интересно, что эти качества — не технические. Люди ценят себя за человеческие навыки.

Мегна Пунхани, Chief People Officer Eightfold AI, комментирует: «Навыки, которые имеют наибольшее значение для будущего, — это любопытство, умение задавать правильные вопросы и способность постоянно учиться. В конечном счёте это сводится к когнитивной силе, эмоциональному интеллекту, любопытству и установке на непрерывное обучение».

Какие навыки они хотят развивать

Смотря в будущее, и зумеры, и миллениалы хотят развивать навыки, сочетающие человеческое суждение и техническую грамотность. В топе публичные выступления, лидерство, владение ИИ, коммуникации и креативность.

Роль менеджера здесь критична. Те, у кого менеджеры обладают сильными коммуникативными навыками, значительно чаще сообщают о продвинутых навыках в области лидерства, управления людьми и адаптации. Менеджеры не просто управляют задачами, они формируют способность сотрудников адаптироваться.

Обучение — это постоянный процесс

Отчёт Deloitte Human Capital Trends 2026 показывает, что один из трёх сотрудников за последний год пережил более 15 серьёзных изменений, связанных с работой. Это включает изменения в самой работе и требуемых навыках, внедрение инструментов ИИ, технологическую автоматизацию, а также изменения в стратегии или бизнес-модели.

В таком быстро меняющемся мире обучение становится непрерывным, а не эпизодическим. Многие зумеры и миллениалы активно ищут новые возможности для обучения по мере изменения требований к навыкам. Большинство уверены в своей способности развивать и применять новые навыки, особенно в таких областях, как ИИ. Для них адаптивность — это не просто реакция на тренды, а осознанная стратегия, выработанная многократным столкновением с переменами.

Меган Корнс Рассел, специалист по интегрированному маркетингу и преподаватель университетов TCU и Даллас, объясняет: «Зумеры и поколение Альфа склонны пробовать много разных вещей, чтобы чувствовать себя реализованными и нарабатывать опыт. Они не ищут только стабильность, потому что не ожидают стабильности. Многие миллениалы ожидали стабильности и злы, что не получили её. Молодые поколения увидели это и подумали: «Зачем мне ждать стабильности? Я просто буду прокладывать свой собственный путь»».

4. Внедрение ИИ обгоняет готовность организаций

Искусственный интеллект стал мейнстримом. Три четверти зумеров (74%) и миллениалов (74%) используют ИИ в повседневной работе. Это резкий скачок по сравнению с прошлым годом (57% и 56%).

ИИ меняет не только то, как работают люди. Он меняет то, как они воспринимают работу. Для этих поколений ИИ в основном воспринимается как улучшение. Большинство сообщают о положительном влиянии на эффективность, качество работы и баланс между работой и личной жизнью.

ИИ — это не только про производительность

ИИ помогает не только с задачами. Многие используют ИИ для выявления возможностей обучения и развития (79% обоих поколений). Они обращаются к ИИ за карьерными советами (72% зумеров и 69% миллениалов). И даже используют его, чтобы справляться со стрессом, связанным с работой (67% зумеров и 65% миллениалов).

В этом смысле ИИ становится карьерным наставником. Он поддерживает рост, принятие решений и устойчивость, а не только помогает выполнять задачи.

Организации не успевают

Однако индивидуальное внедрение обгоняет готовность организаций. Почти треть опрошенных (30% зумеров и 31% миллениалов) считают, что их компания не готова к изменениям, которые принесёт ИИ. Это значительно больше, чем в прошлом году (тогда так считали около 20%).

62% зумеров и 60% миллениалов говорят, что инструменты ИИ на их работе можно улучшить. 33% зумеров и 32% миллениалов считают их лишь отчасти достаточными или совсем недостаточными.

Другие исследования Deloitte подтверждают этот разрыв. Согласно отчёту State of AI in the Enterprise 2026, несмотря на высокие ожидания от автоматизации, 84% компаний не перепроектировали рабочие места с учётом возможностей ИИ. Меньше половины компаний вносят значительные изменения в кадровые стратегии. Большинство сосредоточены на обучении сотрудников, но гораздо меньше перестраивают роли, рабочие процессы и карьерные пути.

Нитин Миттал, Global AI Leader Deloitte Global, объясняет: «ИИ создаёт ценность, когда лидеры перепроектируют роли и переосмысливают рабочие процессы с ИИ в центре. Менеджеры играют критическую роль, переводя это перепроектирование в то, как команды на самом деле работают».

Доверие и подготовка

Проблемы с доверием, обучением и интеграцией сохраняются. Более трети опрошенных не доверяют инструментам ИИ в вопросах точности или отсутствия предвзятости (36% зумеров и 34% миллениалов). Аналогичная доля не считает, что их работодатель обеспечивает достаточное обучение (36% зумеров и 38% миллениалов).

Барьеры для использования ИИ включают ограниченный опыт, мало возможностей для обучения, плохую интеграцию с существующими системами и рабочими процессами, инструменты, не отвечающие потребностям конкретной роли, а также ограничения или требования соответствия, которые ограничивают использование.

Разрыв между индивидуальной адаптивностью и организационной готовностью продолжает расти. Зумеры и миллениалы экспериментируют с новыми инструментами, учатся на ходу и меняют подход к работе. Во многих случаях адаптация происходит вопреки организационной инфраструктуре, а не благодаря ей.

Лидерам следует рассматривать внедрение ИИ как усилия по перепроектированию работы и управлению изменениями, а не как просто технологическое развёртывание. Это означает намеренное перепроектирование ролей и рабочих процессов, чтобы люди и ИИ работали вместе. Также необходимо оснащать менеджеров навыками переводить это перепроектирование в то, как команды работают на практике.

Доверие и культура — критические факторы. ИИ масштабируется не через отдельные эксперименты, а когда у лидеров есть связная стратегия ИИ, которая определяет решения по управлению, обучению и организации работы. Организации, которые перепроектируют работу, инвестируют в возможности менеджеров и строят доверие наряду с внедрением, лучше подготовлены к переходу от фрагментарных экспериментов к устойчивой масштабируемой ценности.

5. Благополучие становится фундаментом работы

Зумеры, в частности, помогли вывести разговоры о благополучии и ментальном здоровье в мейнстрим на работе. Для обоих поколений благополучие всё чаще рассматривается как инфраструктура, основа, определяющая, что они могут на себя взять.

Ментальное здоровье улучшается, но стресс остаётся

Ментальное здоровье демонстрирует признаки улучшения. 63% зумеров и 66% миллениалов оценивают своё ментальное здоровье как хорошее или очень хорошее. Это рост с 52% и 58% соответственно в прошлом году.

Более 40% в обеих группах говорят, что их общее психическое состояние, включая стресс и тревогу, лучше, чем год назад. Ещё около 40% говорят, что оно примерно такое же. Только 15% сообщают об ухудшении.

Однако сохраняется постоянный стресс: 34% зумеров и 30% миллениалов всё ещё чувствуют тревогу или стресс большую часть или всё время. Почти половина зумеров (48%) и миллениалов (45%) говорят, что чувствуют выгорание.

Что вызывает стресс

Среди факторов, способствующих стрессу и тревоге, оба поколения называют долгосрочное финансовое будущее, здоровье и благополучие семьи, а также повседневные финансы. Работа — ещё один значительный источник стресса.

Среди тех, кто говорит, что работа способствует стрессу, лидируют длительный рабочий день и отсутствие признания. Третий по значимости фактор различается: зумеры указывают на нехватку времени для выполнения работы, в то время как миллениалы чаще называют несправедливость в принятии решений.

Цифровая перегрузка

В рабочей среде, сформированной технологиями и ИИ, цифровая перегрузка добавляет дополнительное давление. Почти 60% зумеров и 54% миллениалов говорят, что регулярно испытывают цифровую усталость из-за постоянных уведомлений, переключения между инструментами и множества платформ.

Томоко Адачи, Chief Human Resources Officer Terumo Corporation, отмечает: «Определённо существует потребность в поддержке ментального здоровья. Это область, где старшие поколения, возможно, научились адаптироваться и жить с высоким уровнем стресса и длительным рабочим днём. Но голоса молодых поколений действительно побуждают нас меняться».

Прогресс есть, но он хрупкий

Если благополучие — это инфраструктура, то поддерживающая среда и хорошие менеджеры — её основа. Многие зумеры и миллениалы чувствуют, что их организации достигли реального прогресса за последние несколько лет.

На организационном уровне 69% считают, что их работодатель серьёзно относится к ментальному здоровью сотрудников. Это рост на 14–15 процентных пунктов по сравнению с 2024 годом для обоих поколений. 65% говорят, что у работодателя есть политика и помощь в отношении ментального здоровья (рост на 14 пунктов для зумеров и 12 для миллениалов с 2024 года). 66% зумеров и 64% миллениалов говорят, что их работодатель серьёзно относится к выгоранию и активно предпринимает шаги для его предотвращения.

Растёт и уверенность в поддержке менеджеров. 72% уверены, что не столкнутся с дискриминацией, если поднимут вопросы ментального здоровья перед менеджером. Это на 15 пунктов выше для зумеров и на 11 для миллениалов с 2024 года. 68% зумеров и 70% миллениалов говорят, что чувствуют себя комфортно, говоря открыто с менеджером о проблемах ментального здоровья.

Однако есть и тревожные сигналы. 71% зумеров и 63% миллениалов говорят, что им требовалось взять отпуск из-за стресса. Но только 41% зумеров и 35% миллениалов действительно его взяли. Среди них 21% зумеров и 17% миллениалов назвали работодателю другую причину отсутствия. 16% представителей обеих групп говорят, что работают через стресс вместо того, чтобы решать его.

Что это значит для бизнеса

Чтобы сохранить прогресс в области ментального здоровья, лидеры должны более целенаправленно сосредоточиться на устранении условий, которые создают стресс. Это означает рассматривать благополучие как часть того, как работа спроектирована и управляется: устанавливать реалистичные нагрузки, снижать ненужную сложность, прояснять приоритеты и устранять пробелы в признании.

Цифровая перегрузка стала системным риском для благополучия. Постоянные уведомления, множество инструментов и фрагментированное сотрудничество увеличивают когнитивную нагрузку. Чёткие нормы общения, меньшее количество и лучшая интеграция инструментов, защищённое время для фокуса — всё это может существенно снизить усталость.

Когда менеджеры умеют замечать ранние признаки перегрузки, устанавливать границы и нормализовать открытые разговоры о стрессе, поддержка благополучия переходит от реактивной меры к профилактической способности. Это поддерживает устойчивую производительность, удержание и адаптивность с течением времени.

6. Идеальное рабочее место: где цель и связь сходятся

Для зумеров и миллениалов идеальное рабочее место формируется через соответствие и принадлежность. Цель, социальная связь и повседневные отношения определяют, как люди себя чувствуют на работе, как долго остаются и сколько себя вкладывают.

Цель — почти универсальна

Чувство цели на работе почти универсально важно для зумеров и миллениалов. 96% зумеров и 97% миллениалов говорят, что наличие цели на работе важно для их удовлетворённости и благополучия. Это рост на 10 пунктов для зумеров и 8 пунктов для миллениалов за последние три года. Цель не только остаётся важной, она растёт в значимости.

Цель определяет выбор

Цель — не абстрактный идеал. Она напрямую формирует карьерные решения. Каждый год с 2023 по 2026 примерно 40% зумеров и миллениалов сообщали, что отклоняли задание, проект или потенциального работодателя из-за личных этических убеждений.

Многие уже работают в ролях, которые позволяют им реализовать цель. 54% зумеров и 58% миллениалов говорят, что их текущая работа в основном или полностью соответствует их личным ценностям и убеждениям. 68% зумеров и 72% миллениалов говорят, что их работа позволяет им вносить значимый вклад в общество.

Соладад Альварадо Ганцхорн, Senior Vice President – Global Head of SAP Next Gen, SAP, комментирует: «Наша цель в SAP — помогать миру работать лучше и улучшать жизнь людей. Это должно резонировать с людьми, которые присоединяются к SAP. Но одна из вещей, которые я часто обсуждаю с молодыми талантами, — это их личная цель. Какова бы она ни была, она должна соответствовать тому, что мы можем предложить в SAP. В наших кампаниях мы говорим: «Вы можете делать и то, и другое здесь». Мы создаём среду, где они могут выражать себя и реализовывать свою личную цель».

Дружба на работе удерживает

Помимо цели, социальная связь играет критическую роль. Более двух третей респондентов (69% зумеров и 67% миллениалов) говорят, что у них есть как минимум один близкий друг на работе. Это довольно стабильно независимо от формата работы.

Хотя гибридные работники чаще сообщают о наличии близкого друга на работе (73% зумеров и 71% миллениалов), сильные рабочие связи сохраняются во всех форматах: 65% зумеров и 56% миллениалов среди удалёнщиков, 67% зумеров и 65% миллениалов среди работающих в офисе.

Дружба = удержание

Эти связи тесно связаны как с удержанием, так и с благополучием. Среди зумеров с близкими друзьями на работе 48% планируют остаться в компании более пяти лет. Среди тех, у кого таких друзей нет, таких только 33%. Среди миллениалов разница ещё заметнее: 61% тех, у кого есть близкие друзья на работе, планируют остаться более пяти лет. Те, у кого таких друзей нет, показывают всего 43%.

Что это значит для бизнеса

Руководителям стоит относиться к цели и принадлежности как к основным элементам опыта сотрудников. Цель проявляется в том, как расставлены приоритеты, чьё мнение учитывается и чувствуют ли люди, что их вклад действительно имеет значение.

Принадлежность требует такого же внимания. Сильные отношения не возникают просто от близости. Они строятся через структуру работы. Руководителям следует проектировать работу так, чтобы способствовать связям: через онбординг, формирование команд, нормы сотрудничества и выделенное время для построения отношений.

7. Будущее, к которому они готовятся

Зумеры и миллениалы находятся на пороге крупного поколенческого перехода. К 2030 году многие бэби-бумеры выйдут на пенсию. Самое старшее поколение X также начинает приближаться к пенсионному возрасту.

По мере ухода опытных работников организации сталкиваются с растущим давлением: нужно эффективно передавать знания, чтобы подготовить следующее поколение бизнес-лидеров. Но готовность неравномерна. Только 54% зумеров и 60% миллениалов согласны, что если ключевой эксперт уйдёт завтра, их команда сможет поддерживать производительность с минимальными сбоями.

Препятствия для передачи знаний

Респонденты называют несколько причин, почему передача знаний затруднена:

• Отсутствие стимулов или признания за обмен знаниями (32%)
• Недостаток времени или приоритизации (29%)
• Опасения по поводу конфиденциальности (около 25%)
• Отсутствие стандартных шаблонов или инструментов
• Высокая текучесть, нарушающая преемственность

Ник Скоубл-Уильямс, Global Future of Work Leader Deloitte, отмечает: «Организации и работники вынуждены адаптироваться к постоянным изменениям, но традиционные ответы часто приводят к увеличению нагрузки и снижению благополучия. Организации должны перейти от статических моделей планирования, таких как планирование преемственности, к динамической координации возможностей и мощностей».

Поколение Альфа уже в пути

Поколение Альфа (рождённые между 2010 и 2025 годами) начнёт массово входить в рабочую силу между 2028 и 2030 годами. Но многие бизнес-лидеры признают, что их организации всё ещё сосредоточены на адаптации к зумерам и миллениалам, оставляя поколение Альфа недостаточно продуманным.

Лидеры прогнозируют, что поколение Альфа будет эффективным, технически подкованным и изобретательным, ведь они выросли в мире, управляемом ИИ. Но есть и опасения: ранняя зависимость от технологий может помешать развитию человеческих навыков — критического мышления, коммуникации, эмпатии, влияния и социальных навыков. Это именно те навыки, которые лидеры считают всё более важными в гибридной человеческо-цифровой рабочей среде.

Одновременно подготовка к поколению Альфа требует пересмотра того, как структурирована работа. Поскольку ИИ меняет то, как приобретается опыт, организациям нужно проектировать роли, которые намеренно развивают суждение, коммуникацию и сотрудничество наряду с технической грамотностью. Вызов не в том, адаптируется ли следующее поколение, а в том, смогут ли организации эволюционировать достаточно быстро, чтобы встретить рабочую силу, которая по умолчанию ожидает скорости, ясности и гибкости.

Методология исследования

Deloitte Global проводит это исследование уже 15 лет. В 2026 году в нём приняли участие 22 595 респондентов: 14 384 зумера и 8 211 миллениалов из 44 стран. Исследование охватило Северную Америку, Латинскую Америку, Западную и Восточную Европу, Ближний Восток, Африку и Азиатско-Тихоокеанский регион.

Опрос проводился онлайн в период с 24 ноября 2025 по 15 января 2026 года. В выборку вошли люди с разным статусом: от руководителей в крупных организациях до занятых в гиг-экономике, безработных и студентов. Также в отчёт включены цитаты из глубинных интервью с бизнес-лидерами, проведённых с 18 декабря 2025 по 13 марта 2026 года.

Итак

Исследование Deloitte 2026 года показывает: рынок труда меняется быстрее, чем многие компании успевают на это реагировать. Зумеры и миллениалы уже переопределили успех. Теперь очередь за бизнесом.

Мы в Trenders помогаем компаниям адаптироваться к этим изменениям. Анализируем тренды, пересматриваем стратегии, выстраиваем коммуникации с новыми поколениями сотрудников. Помогаем создавать условия, в которых таланты хотят оставаться и развиваться. Пишите нам для соотрудничества и получите бесплатный SEO аудит вашего сайта.